Les Carrés DCG 7 - Exercices corrigés - Management - 3e - 105

Thème 7 ♦ Le processus stratégique Étape 4 : Trouver les bons indicateurs « Clients » Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les clients ? Les indicateurs sont ici plus variés et s'expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence d'achat, fidélité, part de marché) ou d'état du portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement...etc.). Étape 5 : Trouver les bons indicateurs « Processus » En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l'efficacité et l'efficience de l'organisation. Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d'effets pervers qui sont contraires à l'intérêt global de l'entreprise (à identifier...) Étape 6 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage » Les performances d'une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans l'entreprise : compétences, motivation, capacité à innover... Étape 7 : Établir la carte stratégique Toutes les MCS ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que l'entreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associés (FCS) sont bien actionnés. L'étape de constitution du TBP vise ensuite à assembler ces MCS et à identifier entre elles des relations de cause à effet de manière à obtenir un système de mesures et de pilotage. La mesure et l'analyse des résultats La définition des modalités pratiques pour la mise en œuvre du TBP ne doit pas être sous estimée. Les systèmes de mesures les mieux intentionnés s'avèrent parfois inopérants pour des raisons de responsabilités mal définies, d'indicateurs trop coûteux à obtenir ou d'une mauvaise communication des résultats. Concernant la communication, des techniques simples de représentation des données couplées à des réunions périodiques « institutionnalisées » doivent être mises en œuvre. Concernant le recueil des mesures, des procédures de collecte permettent d'identifier sans ambiguïté les responsabilités et les modalités de mise en œuvre. Concernant l'interprétation des résultats, les principes de causes à effets constituent des outils d'apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d'une tendance et les causes racines des problèmes. Enfin, un cycle de bilan et d'ajustement doit être mis en place pour intégrer, au fur et à mesure, les améliorations nécessaires. Source : Henry DORBES, www.acting-finances.com, 24 juillet 2004. En vous appuyant sur le document présenté, montrez quel est l'apport de Robert Kaplan et de David Norton dans l'élaboration et l'efficience des tableaux de bord. C orrigé Les concepts mis en œuvre : tableau de bord, balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP), Facteurs clés de succès (FCS). Les auteurs : Igor Ansoff, Robert Kaplan et David Norton. Définir et mettre en place des outils de pilotage dans l'organisation est essentiel. En effet, les dirigeants ont besoin de savoir « où va l'entreprise », de mesurer et de suivre la performance de celle-ci afin de prendre des décisions *G 103 http://www.acting-finances.com

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