182 MÉMENTOS - CONTRÔLE DE GESTION Les différents axes sont implicitement hiérarchisés, l'objectif recherché in fine étant la satisfaction de l'actionnaire. La logique sous- jacente de la performance est donc d'investir dans les éléments à long terme et non financiers (tels que les compétences des salariés) en vue d'assurer l'amélioration de la qualité des processus internes et donc de la performance financière de l'entreprise, via un client satisfait. Malgré ces apports en termes de pilotage de l'entreprise, le tableau de bord prospectif comporte des caractéristiques qui en limitent la portée. Ce tableau de bord a en effet été développé dans un contexte spécifique (pendant les années 1990 aux États- Unis). L'objectif était alors de réduire l'importance accordée aux indicateurs financiers plutôt court- termistes. Ce tableau de bord apparaît moins applicable à des contextes différents de gouvernance. Les apports et limites du tableau de bord prospectif Apports de l'outil * Le tableau de bord prospectif oblige les acteurs en interne à discuter de la stratégie. C'est donc une aide à la mise en œuvre de la stratégie en permettant sa diffusion dans les unités * Sa structure formalisée en axes facilite l'interprétation et la comparaison des résultats * Il permet une représentation unifiée de la mesure de la performance au sein de l'entreprise Limites de l'outil * La logique transversale du tableau de bord prospectif, notamment au niveau des processus internes, peut entrer en contradiction avec la vision verticale des responsabilités * Le tableau de bord prospectif enseigne peu sur les facteurs de changement de l'environnement (ex. : il y a peu d'indicateurs d'impact) * Ses axes figés relèvent d'une relation de causalité linéaire contestable, à savoir que l'investissement dans l'apprentissage organisationnel doit permettre l'amélioration des résultats financiers Section 2 La mise en œuvre des tableaux de bord Au- delà du contenu, il convient de respecter quelques principes dans le processus de déploiement du tableau de bord. Ces phases doivent faciliter l'appropriation de l'outil par les utilisateurs. À titre d'exemple, un responsable de centre ne voit pas toujours la nécessité de formaliser les indicateurs au sein d'un tableau de bord dont la confection et la production régulière lui confèrent un surcroît de travail. Le choix d'indicateurs doit être effectué après concertation avec les acteurs concernés.