Chapitre 1 - Le contrôle de gestion, au cœur de l'organisation 27 La mission du contrôleur de gestion est d'animer ce processus de décentralisation et de coordination afin de rendre les actions des services cohérentes avec les objectifs définis par la Direction générale. Exemple - Le couple décentralisation- coordination Le processus budgétaire constitue à la fois un moyen de décentralisation de la prise de décision (ex. : en donnant la capacité aux managers de décider de l'opportunité de certaines dépenses et de recrutement) et de coordination des équipes (ex. : simulations sur les ventes et les achats montrant d'éventuelles incohérences). L'organisation se matérialise par un organigramme qui en est une représentation graphique schématisée. L'organigramme schématise les services et la nature des relations entre les membres d'entreprises (nombre de niveaux hiérarchiques et de niveaux subordonnés). Il décrit la structure à un moment donné mais ne représente pas les relations informelles et les flux de travail. Structure Divisionnelle Matricielle Les types de structures organisationnelles Caractéristiques de la structure Fonctionnelle Départementalisation fondée sur la nature des tâches effectuées (ex. : fonctions achat, finance, ressources humaines). Division chargée d'un domaine d'activité ayant une finalité homogène. Gestion par projet ou par programme (ex. : positionnement de représentants comptables dans les services opérationnels). Outre ces formes pyramidales, l'organisation peut également être matérialisée par une structure en réseaux en vue de coordonner des unités dispersées ou en structure en projet pour la mise en place d'activités délimitées dans le temps et l'espace. Les activités du contrôle de gestion dépendent du positionnement de cette fonction au sein de l'entreprise. Un rattachement directement à la Direction générale confère au contrôleur de gestion un positionnement stratégique. À l'inverse, une affectation au sein d'une Direction opérationnelle limite le champ d'intervention du contrôle de gestion. Robert Simons dans son ouvrage publié en 1995 intitulé Les leviers de contrôle a conceptualisé le lien entre stratégie et contrôle. Cet auteur présente les tensions que doivent gérer les managers tels qu'assurer une focalisation de l'attention des managers sur l'atteinte d'objectifs préétablis et permettre la capacité de saisir les opportunités locales. Sur la base de cette analyse, Simons propose ainsi quatre leviers de contrôle qui doivent être associés dans les organisations.