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Partie 3 - Conduite du changement
(recherche de brevets, légère amélioration technologique, solutions adoptées par la concurrence, arbres
de décisions, check-lists, etc.), et des techniques non rationnelles qui reposent sur la créativité du groupe
(brainstorming, etc.). Ces solutions seront ensuite travaillées dans des études de faisabilité et de rentabilité,
avec prise en compte de tous les paramètres, puis synthétisées dans un bilan prévisionnel mettant en
évidence les incidences économiques, sociales, stratégiques de la décision définitive.
On résume ces travaux d'analyse sur une « matrice de target costing » comprenant en ordonnée les
composants du produit et en abscisse les fonctions remplies par le produit avec la valeur relative qu'elles
représentent. À l'intersection, on trouve le degré d'importance de chaque composant dans la constitution
du produit. On pourra alors définir, selon ce degré d'importance, le coût optimum de chaque composant
dans le respect du coût cible. En comparant ce coût optimum au coût estimé, l'entreprise sait quels sont
les gains qu'elle doit réaliser, gains sur ses achats ou sa productivité. Ces données rapportées au coût cible,
permettront de répondre avec le maximum de précision possible à la satisfaction du besoin du client futur.
B Le fonctionnement du coût cible
En marge de l'étude de marché initiale et de l'analyse de la valeur qui vient en appui, une question fondamentale
a été posée au consommateur : quel est le prix maximum qu'il était capable de payer un produit
répondant à ce besoin exprimé16
bon niveau pour suivre en permanence l'offre de produits concurrents et/ou complémentaires.
Sur la base de ces données, l'entreprise devra, dans un second temps, élaborer son profit cible, c'est-à-dire
une marge restant dans l'entreprise et servant à rémunérer les charges indirectes de structure (administration
de l'entreprise) et le capital (niveau de rentabilité attendu par l'actionnaire). Ce profit cible sera variable, en
16. Lorsque le groupe Accor décide de lancer en 1984 les hôtels Formule 1, les études de marché donnaient un prix psychologique d'une
nuitée pour 100 francs, alors que tous les calculs réalisés aboutissaient à un prix minimum incompressible de 120 francs. 100 francs,
c'était en effet le prix que les VRP (Voyageurs Représentants Placiers) en déplacement souhaitaient consacrer à leur chambre, ainsi que
les familles partant en vacances et voulant faire une halte sur le chemin. Accor a mis en pratique la méthode des coûts cibles en partant
de 100 f. Le gardien de nuit a été supprimé, remplacé par un automate et des codes d'entrée dans les chambres. Il a été décidé la mise
en gérance des hôtels pour ne pas supporter les surcoûts de main-d'œuvre (Accor sera amené à revoir cette pratique devant le risque
de requalification du contrat de gérance en contrat de travail suite à un arrêt de la cour d'appel de Paris en 2001). Pour limiter les coûts
d'entretien, on a meublé les chambres avec des meubles suspendus et en utilisant des douches auto nettoyantes. Pour limiter les coûts
de construction, on a eu recours à des préfabriqués. Pour baisser le coût de l'immobilier, les hôtels ont été construits en périphérie,
dans les zones commerciales. Globalement, avec cette méthode, le prix de lancement a été voisin de 100 f, avec une marge de 55 %.
17. Coucher, producteur de chocolats, a adopté les coûts cibles pour s'installer au Japon. Les Japonais voulaient un prix fixe (5 000 yens,
environ 50 euros) pour une boîte de chocolats en vue de faire un cadeau. Pour maintenir ce prix en permanence et conserver ses
marges, Coucher adapte ses boîtes aux évolutions des cours des matières premières. Le dosage en matière cacaotée est plus ou moins
fort enlevé avec recours à du sucre en fonction du cours du cacao, et les paquets baissent de 550 à 500 grammes en cas de hausse. La
production est réalisée au Japon, pour éviter des coûts de transport. La photogravure des étiquettes se fait en 3 couleurs au lieu de 5.
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. Ce prix maximum devient pour l'entreprise un objectif, un « prix cible »
qui est imposé par le marché17. À ce stade, l'entreprise a besoin d'une veille stratégique et commerciale de

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