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Partie 3 - Conduite du changement
consommateur et l'utilité que ce dernier en a et, d'autre part, de tenir compte de l'évolution des
composants, tant au plan technique qu'au plan de son prix22
.
Une analyse fonctionnelle doit être conduite de nouveau, pour valider ou invalider l'approche fonctionnelle
du produit par le client. Certaines fonctions ont pu avoir évolué, ont disparu, ont changé, de nouvelles
fonctions ont pu apparaître. Il faut en tenir compte pour améliorer le produit au gré des changements de
perception des consommateurs. Certains composants ont également pu être transformés, voire leur prix
baisser, par un phénomène d'économies d'échelle liées aux grandes séries ; des composants de substitution
sont peut-être devenus meilleurs, moins chers23
types de réponses qu'il faut analyser et intégrer (benchmarking)24
. Des produits concurrents ont peut-être apporté d'autres
. Le redesign to cost emprunte les mêmes
techniques que la méthode du coût cible.
Dans un premier temps, il s'agit d'étudier l'utilisation du produit par le consommateur pour réadapter
le produit aux exigences réelles des utilisateurs. Ensuite, les produits concurrents sont disséqués et leurs
composants chiffrés. Une troisième étape croise ces éléments et propose de nouvelles solutions, tenant
compte du marché, à savoir les souhaits fonctionnels du consommateur et les coûts des concurrents.
L'idée générale est de produire au meilleur prix un produit exactement conforme aux attentes des utilisateurs.
Il ne sert à rien de proposer un produit dont les fonctions ne sont pas utilisées ou repérées par l'acheteur.
Les chantiers de l'Atlantique à Saint-Nazaire
En 1997, un nouveau PDG est nommé avec comme objectif de remplacer les subventions à la construction
navale par des économies dans la production (ceci représentait 30 % du prix d'un bateau). La conception des
bateaux est complètement revue, abandonnant le principe de la pièce unique pour des modèles en séries.
Le gain obtenu est de 25 % du nombre d'heures d'études.
Les composants sont standardisés et des sous-éléments construits chez les sous-traitants sont assemblés sur
les navires, au lieu d'être intégralement construits sur place.
L'économie réalisée est de 10 % des coûts d'achat. Le nombre de sous-traitants passe de 1 500 à 900, au profit
de spécialistes venant de toute l'Europe et au détriment des entreprises locales.
En contrepartie d'une baisse importante des prix d'achat, des contrats de co-développements sont conclus,
qui assurent au sous-traitant signataire un volume de travail minimum dans le temps. L'organisation est
remise à plat et conçue en réseau sur la base d'un Intranet performant, ce qui permet de travailler en gestion
de projets.
22. En 1999, C. Ghosn met en place le NRP (Nissan Revival Plan) pour relancer Nissan, qui perdait de l'argent. Après avoir travaillé pour
baisser de 20 % le coût des achats de composants (60 % du prix de fabrication d'une voiture), avoir baissé les frais généraux et les frais
de distribution, Ghosn a utilisé ces gains pour enrichir les produits et éviter des rabais (enrichissant ainsi les marges) ; parallèlement, le
nombre de fournisseurs a baissé de 30 % et des licenciements massifs ont été opérés (8 800 licenciements en 2000).
23. En avril 2004, une nouvelle technologie, utilisant le palladium au lieu du platine dans la fabrication des pots d'échappement catalytique
pour les moteurs Diesel a fait économiser 11 $ par pot fabriqué, alors que le coût global actuel pour ceux réalisés en platine
était de 150 $.
24. Un constructeur automobile s'est rendu compte que l'essuie-glace arrière de ses véhicules était identique à l'essuie-glace avant,
pourtant bien plus complexe. Le changement de l'essuie-glace arrière surdimensionné a impliqué un gain de 10 % du coût des essuieglaces
pour l'industriel.
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