City & York - Family Office et Famille - 2e - 122

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familiale, au même rythme que celui du nombre des descendants de
façon à assurer à chacun d'eux un patrimoine et un train de vie du même
niveau que celui de leurs parents, objectif idéal et sans doute idéaliste.
Dans ce dernier cas, la quantification financière l'emportant sur les autres
aspects, le poids donné aux relations famille-entreprise n'est plus le
même ; si l'occasion se présente de céder le capital à un nouvel actionnaire
extérieur à un prix spécialement favorable, il faut saisir cette opportunité
quitte à réinvestir les montants disponibles après impôt en actifs
financiers ou dans une ou dans plusieurs autres entreprises. On considère
classiquement qu'une famille fortunée devrait vivre sur les intérêts de ses
intérêts. L'objectif ainsi défini est d'autant plus important que le nombre
de membres de la famille dérivant du capital une partie de leur train de
vie est lui-même important et le besoin associé conséquent.
Pour les entrepreneurs ayant vendu tout ou partie de leur entreprise il
peut également s'agir d'un objectif de diversification face aux risques pris
sur le patrimoine professionnel. Ou encore la possibilité d'avoir un
accroissement de valeur permettant l'acquisition in fine d'autres activités
ou plus simplement de compenser son train de vie et l'inflation, une fois
disparue sa rémunération versée par l'entreprise, avec sa part du produit
de la cession de l'outil professionnel.
La prise en compte des besoins de la famille dans son ensemble est essentielle
pour avoir une vision la plus précise possible de la consommation
des liquidités, la contre-valeur à générer et ainsi le rendement minimum
pour éviter l'érosion patrimoniale. Le profil de risque de chaque individu
est à évaluer afin de pouvoir combiner l'objectif cible de la famille avec
l'aversion au risque individuelle. Ainsi, l'horizon multigénérationnel de
très long terme peut se voir contrarier par un plan stratégique à dix ans.
Exemple : L'entrepreneur disposant encore de l'outil professionnel
L'entrepreneur ayant cédé une partie seulement de son capital ou ayant en
tête la cession non encore réalisée de son entreprise a des besoins de services
et de conseils différents de la part de son family office. Il requiert de sa part un
ensemble de missions en dehors de l'aspect strictement financier.
On peut citer par exemple le cas d'un fondateur de société dans le secteur de
l'image, âgé de 40 ans et seul actionnaire d'une société ayant plus de cent cinquante
salariés en France et aux États-Unis. Célibataire sans enfant mais ayant
la charge d'un de ses parents, son family officer doit lui permettre de garder le
cap sur son entreprise avant de la céder d'ici un horizon voulu à cinq ans tout
en structurant sa détention et veillant à la pérennité de son patrimoine personnel
déjà constitué grâce à ses revenus accumulés.
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