City & York - Family Office et Famille - 2e - 92

F a m i l y O F F i c e e t F a m i l l e
Que la charte existe ou non, il doit de toute façon exercer au sein de la
famille et, si celle-ci lui en confie la mission vis-à-vis de l'entreprise, un
rôle de médiateur, de facilitateur. Au service de l'ensemble des membres
de la famille, il est à l'écoute de tous, s'efforce d'anticiper les futurs
conflits, d'aider la famille à préparer l'avenir, de former les jeunes générations.
Il est pour chacun le trusted advisor auquel il est possible de faire
part, en toute confidentialité, de ses difficultés avec ses parents, ses
enfants, ses frères et sœurs. Il aide les branches dont les intérêts peuvent
être divergents à trouver ensemble la solution la meilleure pour tous.
Le family officer doit réussir à être considéré comme étant à la fois un
extérieur indépendant et objectif et un « presque » membre de la famille,
en connaissant les détails du passé et la psychologie de chacun ainsi que
les éléments actuels qui justifient son action.
Exemple : Conflit et vente de l'entreprise
Dans le cas d'une famille entrepreneuriale arrivée à la 3e génération devant
prendre le contrôle du capital et la direction opérationnelle de l'entreprise au
départ de ses parents, des dissensions sont apparues, qui ont ensuite été à
l'origine de la cession de l'entreprise et de projets distincts de la part de
chaque branche. Les différents actionnaires, dépositaires de ces titres de
société ont fait prévaloir la pérennité de l'entreprise sur la pérennité de l'actionnariat
familial.
Quels sont les facteurs annonciateurs de difficultés lors des transmissions de
relais ?
1) L'origine des conflits familiaux est souvent liée à la mobilité des branches et
à l'information insuffisante sur le devenir de la société. À défaut d'entretenir
les actionnaires des sujets intéressant l'entreprise, son développement, ses difficultés
et ses succès, les actionnaires deviennent passifs et alors détachés de
l'entreprise. Le lien capitalistique attaché au revenu reçu de l'entreprise réduit
l'affectio societatis et ainsi la pérennité de l'actionnariat.
2) Les changements au sein de la famille (remariages, enfants d'un second
mariage, la dichotomie des revenus entre les branches) donnent lieu à des tensions
sur le contrôle de la société et les postes de direction, tout autant que sur
les considérations financières. Il revient entre autres à la famille, selon les
règles qu'elle définit, de préciser la place des conjoints dans la famille. Les
Américains parlent plus volontiers de « in-laws » ce qui correspondrait à nos
« pièces rapportées » (terme souvent perçu de manière péjorative) ou « valeurs
ajoutées » (terme mélioratif). Les décisions, idéalement, sont prises par les
membres de la famille réunis de façon formalisée au sein d'une « assemblée
générale de la famille » comparable à l'assemblée générale de la société ou
d'un « directoire familial » analogue à celui de l'entreprise familiale. Au sein
de ces réunions de prise de décision, les conjoints doivent-ils être présents ?
Clairement oui s'ils sont actionnaires. Pas nécessairement si tel n'est pas le cas.
Mais il ne faut pas se tromper sur leur rôle indirect important pour influencer
le « décideur ».
92

City & York - Family Office et Famille - 2e

Table des matières de la publication City & York - Family Office et Famille - 2e