Mémentos - Finances publiques - 12e - 201

CHAPITRE 9 - Le contrôle de gestion
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L'impact doit également être différencié selon qu'il s'apprécie collectivement, dans le
cadre d'un service, ou individuellement, au niveau de chacun des personnels, qu'il soit
gestionnaire ou non. Ainsi, et très explicitement, a-t-il été indiqué que « si les responsables
parviennent à améliorer l'efficience de leur outil de production, il est légitime de
prévoir un intéressement aux gains dégagés de ce fait (...). À terme, lorsque le dispositif
de performance sera suffisamment robuste et fiabilisé, il pourra être intéressant de réfléchir
à une règle de politique budgétaire qui allouerait aux services les plus performants
(ou ayant accompli le plus de progrès), une partie de la marge de manœuvre annuelle
dont dispose le gouvernement pour fixer le niveau global des crédits du projet de loi de
finances. Ce serait le pendant, pour les services de l'État, de la règle récente instituant
une rémunération au mérite pour les directeurs d'administration centrale »1
.
Ce rapport préconise également un approfondissement de la déconcentration des actes
de gestion des ressources humaines. Le gestionnaire doit avoir la maîtrise de son schéma
d'emploi car lui seul est capable, au plus près des services, de déterminer ses besoins en
termes de nombre d'agents, de qualification et de formation, dans les limites du budget
qui lui est alloué. Le gestionnaire doit également pouvoir participer aux décisions en
matière de recrutement, d'affectation, de qualification et de rémunération collective au
mérite. Enfin il doit également être capable de proposer voire mettre en œuvre les transformations
d'emplois qu'il juge utiles compte tenu de la suppression du pyramidage des
emplois introduite par la LOLF.
386. Les perspectives résident également dans la mise en place d'une rémunération
individuelle au mérite.
La LOLF offre également à la GRH une nouvelle dimension. L'objectif sera de personnaliser
la GRH au moyen d'une adaptation des moyens de recrutement et de formations
des agents. Ainsi qu'a pu le souligner M. Chevalier, l'idée doit désormais être celle
d'une personnalisation de la GRH : gestion active des carrières dans une dynamique
d'adaptation et de progression des agents (formation professionnelle), évolutions des
modalités d'évaluation des fonctionnaires, reconnaissance de la performance2
.
Dans cette gestion de la ressource humaine, la LOLF a pu bénéficier de circonstances
favorables au nombre desquelles figure le départ en retraite de ces quelque 50% de
fonctionnaires issus de la génération du baby-boom. Il est bien évident que ces départs
massifs en retraite ont facilité la mise en œuvre de la LOLF dans sa dimension GRH (avec
une logique de remplacement d'un départ en retraite sur deux) et la recherche d'économies
au sein de services pour lesquels les évolutions permettent des gains de production
(diminution au niveau des services des douanes en raison des évolutions de leurs compétences
du fait de l'ouverture des frontières) ou encore suscités par l'informatisation des
services (introduction de l'e-administration).
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1. Rapport Parlementaires en mission, La mise en œuvre de la LOLF.
2. Chevalier, « LOLF et fonction publique : GRH, performance et management », RFFP 2007, nº 97, p. 99.

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