Mémentos - Théorie des organisations - 7e - 103

CHAPITRE 4 - Organisation et structure
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L'organisation matricielle et ses limites
L'organisation matricielle présente des défauts, mais on n'a pas encore trouvé de meilleure
solution pour piloter les sociétés modernes. Elle a donc fini par s'imposer comme le modèle
dominant dans les grands groupes et la plupart d'entre eux - Michelin, LVMH, Saint-Gobain
ou encore Schneider Electric - l'ont adoptée.
Équipes pluridisciplinaires. Le principe de la matrice consiste à combiner les fonctions de
l'entreprise (R&D, marketing, développement commercial...), les divisions (produits, zones
géographiques, clientèles...) et les projets. Un salarié peut ainsi dépendre d'au moins deux
autorités le supérieur hiérarchique de sa fonction (ou de sa division) et le responsable du
projet, qui fixe les objectifs et encadre son groupe de travail. Idéalement, il s'agit de favoriser
les relations transversales entre salariés et de les faire collaborer sur des programmes spécifiques,
la conception d'un véhicule, par exemple. Les membres de ces équipes pluridisciplinaires
- qui ne cessent de se recomposer - confrontent leurs points de vue et leurs méthodes, chacun
en profitant pour élargir son champ de compétences. Autre argument invoqué en faveur de ce
mode d'organisation, passer d'un projet à un autre peut être une source de motivation pour
ceux qui supportent mal la routine...
Meilleure réactivité. À partir des années 1990, du fait de la globalisation des marchés et de
l'internationalisation des firmes, ce modèle s'est généralisé. Un autre facteur a joué un rôle
l'accélération du cycle de vie des produits due à l'intensification de la concurrence. La structure
matricielle s'est peu à peu imposée dans les services, notamment dans la publicité ou l'assurance.
En 2010, Axa a ainsi ajouté à son organisation par pays deux branches métier (assurance-dommages
et assurance aux personnes). Le but ? Gagner en réactivité en favorisant une
circulation plus rapide des meilleures pratiques entre les entités locales.
Mais l'organisation matricielle ne fonctionne pas sans heurts et suppose que les managers
fassent preuve d'une grande maturité. Ce modèle complexe a engendré des dérives... Lors du
colloque 2011 de l'Observatoire des cadres CFDT, un syndicaliste d'Alcatel-Lucent en a donné
la parfaite illustration sur le site de Lannion, en Bretagne, il avait constaté que 286 salariés du
pôle des contrats grands comptes devaient reporter à 49 managers répartis sur 17 sites dans le
monde. De quoi perdre la tête ! La remise en cause de l'unité du commandement - théorisée
en 1916 par le Français Henri Fayol - plaçait les collaborateurs sous la responsabilité de
plusieurs supérieurs. Une situation délicate lorsque ces derniers émettaient des ordres contradictoires.
À qui obéir ?
Longs arbitrages. En théorie, la structure matricielle repose sur une relation équilibrée entre
l'équipe métier et l'équipe projet. À chacune de comprendre les exigences de l'autre et de
jouer la complémentarité, sans chercher à imposer son autorité ou une quelconque prééminence
hiérarchique. La réalité est parfois moins rose. Le pouvoir n'étant plus unique, les prises
de décision nécessitent souvent de longs arbitrages entre les responsables.
Cet environnement instable peut semer la confusion et le désordre... Par ailleurs, le fait que les
managers poursuivent des objectifs différents est potentiellement source de conflits...
Ce climat favorise le stress et le mal-être au travail...
Retour en arrière.À l'opposé du but recherché, l'organisation matricielle est donc susceptible
d'engendrer un surcroît de bureaucratie - multiplication des réunions pour coordonner,
complexité des processus de décision - et donc une augmentation des coûts. Au point que
certaines entreprises reviennent à une structure plus centralisée, comme l'a fait
Alcatel-Lucent...
Logique inversée. Mais finalement, ce n'est pas tant le modèle qui doit être remis en cause
que les conditions dans lesquelles il est mis en œuvre.
Source : extraits de « La matrice, une organisation du travail efficace mais mal appliquée »,
Management, 19 févr. 2013.

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