Mémentos - Théorie des organisations - 7e - 135

CHAPITRE 5 - Organisation et théorie de la décision
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Dans les entreprises, la prise de décisions s'articule autour d'un certain nombre de
principes :
- le traitement séquentiel des problèmes : la recherche d'une solution satisfaisante
dans l'organisation se met en marche quand des problèmes se posent et ceux-ci
sont réduits à des sous-problèmes traités par les différentes unités de l'organisation
(rationalité locale) ;
- la recherche de solutions au voisinage des symptômes : face à un problème, la
solution est recherchée là où le problème est apparu et la recherche n'est élargie
que si aucune solution n'est trouvée ;
- la limitation de l'incertitude :l'entreprise est confrontée à de multiples incertitudes.
L'entreprise cherche à la limiter par la mise en place de procédures internes
de résolution des problèmes, une gestion à court terme et la négociation avec
l'environnement. L'entreprise possède donc des routines pour permettre de prendre
des décisions. À court terme, les décisions sont procédurales ;
- l'apprentissage de l'entreprise : en fonction des expériences passées, l'entreprise
change de comportement et peut modifier ses procédures de choix ou opératoires
existantes en sélectionnant celles qui fonctionnent le mieux, ainsi que ses objectifs
en fonction des résultats obtenus.
Les limites à l'apprentissage organisationnel
«D'une façon générale, les managers imputent les grands échecs à l'histoire, celle qui façonne
les industries et leur destin. Pour eux, les fiascos relèvent de l'idiosyncrasie de causes extérieures
(...). Les entreprises taisent ordinairement ces grands échecs. Ceux-ci s'échelonnant sur de
longues périodes, la gravité du coût social et financier s'affiche tardivement, si bien que les
managers en admettent aisément l'étendue dès lors qu'elle résulte d'événements passés. Les
managers contant l'histoire des petits échecs n'inspiraient guère plus d'optimisme. Pour
apprendre d'un échec, minime ou ridicule, il faut déjà qu'on le considère comme tel (...). Les
petits échecs n'attirant pas l'attention sur les problèmes latents, ils n'engagent pas à rechercher
de nouvelles solutions. Nier l'insuccès entraîne sa répétition.
Comme tout grand groupe, EC est un système politique. Au sommet, des seniors rivalisent
entre eux. Chacun tente de prendre l'avantage en termes de contrôle des ressources et de
pouvoir. Des managers marquent des points en tant qu'individus - même quand EC en perd ;
d'autres en perdent alors qu'EC en gagne. La pauvreté de la communication est flagrante (...).
Dans ces conditions, impossible pour les seniors de discerner les problèmes vitaux sous la
couche des problèmes triviaux.
L'apprentissage organisationnel, en cette matière, est improbable dans un groupe partagé en
divisions. Les managers résistent aux analyses qui les tiendraient pour responsables des erreurs
ou des promesses défaillantes. Ils dissimulent les causes, déplorent les aléas de l'expérience,
invoquent des causes extérieures que personne n'aurait pu prévoir. Ils rationalisent leurs
actions personnelles en se réclamant des valeurs de l'entreprise.
L'apprentissage organisationnel décrit par Cyert et March, soutenant que les organisations
s'adaptent aux réalités et se comportent logiquement, peut se montrer inefficace
ou dangereux. Les enseignements d'un succès incitent à renouer avec l'origine des succès du
passé - jusqu'à devenir carcan ou source d'échecs. L'échec est rarement examiné - et, quand il
l'est, on en tire de mauvaises leçons. Un point demeure acquis : son déni est un infaillible
ressort de sa répétition. »
Source : Philippe Baumard et William Starbuck, extraits tirés d'un article intitulé « La
prétendue vertu éducative des échecs », paru dans L'Expansion (avril 2007, numéro 718,
p. 155).

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