Mémentos - Théorie des organisations - 7e - 48

48
MÉMENTOS - THÉORIE DES ORGANISATIONS
Quand une règle ne permet pas d'accomplir une activité de façon adéquate, la pression
suite à ce dysfonctionnement n'aboutit pas à l'abandon de cette règle, mais à son
renforcement. Malgré la multiplication des règles et le développement de la centralisation,
il demeure des zones d'incertitude dans ce que les individus ont à faire. Ils ont
donc un certain contrôle, ce qui permet l'apparition de pouvoirs parallèles. Face aux
dysfonctionnements, l'impersonnalité et la centralisation augmentent encore pour
limiter les pouvoirs parallèles, mais ce faisant elles renforcent les dysfonctionnements,
d'où l'idée d'un cercle vicieux bureaucratique.
Comme le note Crozier (1963), « un système d'organisation bureaucratique est un
système dont l'équilibre repose sur l'existence d'une série de cercles vicieux relativement
stables, qui se développent à partir du climat d'impersonnalité et de centralisation ».
À la suite de ces critiques de la bureaucratie, le terme a pris un sens péjoratif. Aujourd'hui,
bureaucratie est synonyme de gigantisme, d'immobilité et d'inefficacité.
Les bureaucraties sont dénoncées pour leur caractère impersonnel (l'incapacité à gérer
des cas individuels non prévus par les règles), ainsi que leur faible capacité d'adaptation
(le circuit hiérarchique d'informations rend difficile la remontée d'informations pour
favoriser le changement). L'idée de bureaucratie est opposée à celle d'innovation.
L'article suivant illustre cette vision (v. Encadré).
Les deux pizzas, et autres leçons de leadership de Jeff Bezos
Le succès d'Amazon s'explique en partie par quelques principes (Jeffisms) tout droit sortis du
cerveau de Jeff Bezos, appliqués religieusement et censés protéger l'entreprise contre ce qui
effraie le plus son créateur : la bureaucratie.
« Obsess over customers » (« Soyez obsédés par vos clients »)
« La raison principale de notre succès, c'est de loin notre obsession pour le client plutôt que
pour nos concurrents », expliquait encore le fondateur à l'automne dernier. Chez Amazon,
pas d'études de marché ou de benchmarks fournis par des consultants extérieurs. « Si vous
vous préoccupez de ce que font les concurrents au lieu de vous concentrer sur votre activité,
vous avez nécessairement un temps de retard », explique Anne-Marie Husser, DRH d'Amazon
en France.
«It's still day one » (« C'est toujours le premierjour »)
Au siège de Seattle, les deux bâtiments principaux ont été baptisés « Day One North »et « Day
One South ». La devise est partout dans l'entreprise, depuis la lettre annuelle de Jeff Bezos aux
actionnaires, aux murs des entrepôts, peinte en grosses lettres. Elle trahit une des terreurs du
fondateur : voir sa création devenir une « Day Two company », un mammouth bureaucratique
paralysé par sa propre inertie. « Les entreprises ont une durée de vie très courte, et Amazon à
son tour sera disrupté unjour », répète celui qui republie chaque année sa toute première lettre
aux actionnaires de 1997.
« Chez Amazon, on ne peut pas dire 'non', raconte une ancienne responsable logistique citée
dans 'The Amazon Way'. Si on veut réussir, il faut trouver un moyen de résoudre un problème,
même lorsqu'il est compliqué. Et rapidement. » Jeff Bezos attend des salariés qu'ils pensent
comme des entrepreneurs, avec « un biais pour l'action », et qu'ils soient capables de repartir
de zéro, même si ce sont des experts. Symétriquement, tout le monde peut apporter une idée
et la défendre. Un mode de fonctionnement parfois troublant. « [Amazon] est un mélange
étrange de start-up qui essaie de devenir un grand groupe, et d'entreprise qui essaie de rester
une start-up », résume Jenny Dibble, une ancienne salariée.
La « two pizza team » (« L'équipe à deux pizzas »)
------------------------------------------------------------------------------------------

Mémentos - Théorie des organisations - 7e

Table des matières de la publication Mémentos - Théorie des organisations - 7e