Mémentos - Théorie des organisations - 7e - 67

CHAPITRE 2 - Organisation et relations humaines
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- le style 5,5 correspond à un compromis et porte le nom d'institutionnel. Le
manager fixe des objectifs aisément atteignables et tente de convaincre plutôt que
d'ordonner ;
- le style 9,9 ou style intégrateur renvoie à l'idéal, car il permet d'harmoniser performances
économique et sociale. Le manager réalise les objectifs, tout en impliquant
le personnel dans les décisions et le contrôle, et en entretenant un climat de
confiance propre aux initiatives.
L'adoption d'un style dépend des hypothèses de base du leader sur son organisation ;
elle reflète ses valeurs et sa conception de l'entreprise. « La plupart des managers ont
non seulement un style dominant, mais ils ont aussi un, voire plusieurs styles de
rechange » (Blake et Mouton, 1987). Un manager aura recours à un style de rechange
quand le style dominant (c'est-à-dire son style mesuré par la grille) ne peut pas être
employé. Le style de rechange est celui que le manager emploie le plus souvent après
le style dominant. N'importe quel style peut être utilisé en rechange et c'est cette
grande variété de combinaison dominant/rechange qui caractérise un manager précis
et le rend unique.
Les analyses de Blake et Mouton sont particulièrement intéressantes, car elles ne sont
pas mécaniques (il n'y a pas un style qui est préférable à tous les autres). Elles préfigurent
les théories du management situationnel et rendent compte de la diversité des
comportements d'une même personne.
2) Le management situationnel
Cette théorie a été développée par Hersey et Blanchard8
(1977). Ils estiment que le style
de leadership dépend de la performance des subordonnés et de leur maturité
(maturité professionnelle qui renvoie aux compétences et à la motivation, et maturité
psychologique qui traduit notamment la confiance en soi). Ainsi, il revient au manager
d'adapter son comportement à ses subordonnés. Le management dépend donc bien de
la situation. La typologie se fonde sur l'opposition classique entre orientation sur la tâche
ou sur la relation (c'est-à-dire les personnes ou encore l'intérêt humain), ce qui permet
de distinguer quatre styles de leadership.
L'orientation sur la tâche (qui suppose une attitude directive) est justifiée quand le
subordonné manque d'expérience, est en dessous des standards de performance,
manque de motivation ou de confiance en soi. Cependant, dès que la performance
s'améliore et qu'une relation de confiance s'établit, c'est l'action sur la relation qui
devient pertinente. Le schéma suivant traduit l'évolution du style de leadership à
adopter en fonction de la performance du subordonné.
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8. Blanchard est un auteur très réputé qui a popularisé la question du leadership dans son ouvrage Le
manager minute,traduction de The one minute manager, 1983, New York : Berkley Publishing Group.

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