Mémentos - Théorie des organisations - 7e - 69

CHAPITRE 2 - Organisation et relations humaines
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3) Le leadership transformationnel et le leadership de service
Burns (1978) propose une nouvelle définition du leadership, comme étant « une structure
pour l'action qui engage les individus ». Il distingue deux styles de leadership :
- le leadership transactionnel fondé sur la réciprocité et l'échange entre le supérieur
et ses subordonnés de récompenses ;
- le leadership transformationnel qui se produit quand la motivation et la moralité
du leader et de son équipe s'élèvent ensemble. Il transforme les représentations et
donc les comportements. Les leaders transformationnels se concentrent sur la
nécessité de développer chez leurs subordonnés la conscience de satisfaire des
besoins de croissance d'un ordre supérieur. Le leadership transformationnel se
caractérise par quatre composantes reliées entre elles : le charisme, l'inspiration, la
stimulation intellectuelle et la considération pour les individus.
L'intérêt du leadership transformationnel est de susciter des comportements actifs chez
les subordonnés : adhésion à l'entreprise, besoin de se développer et capacité à prendre
des risques. Ce type de leadership semble efficace. Des études citées par Bass et al.
(1996) mettent en avant une corrélation positive avec des mesures objectives de la
performance financière, mais aussi en R&D. Par ailleurs, il favorise la cohésion des
équipes et une bonne ambiance. Ainsi, ce genre de leader est capable de gérer et
d'insuffler le changement, mais aussi de rassembler autour de lui. Il est tentant de
rapprocher ces leaders de l'approche de Bennis et Nanus (1986) qui font du leader un
visionnaire (un leader qui réussit est celui qui a une vision qu'il fait partager à d'autres).
Une autre théorie très similaire au leadership transformationnel s'est aussi développée
dans les années 1970 sous l'impulsion de R. Greenleaf (1977) ; il s'agit du « servant
leadership », parfois traduit par l'expression « leadership de service ». Selon cette
théorie, les leaders doivent se placer au service de leurs collaborateurs et considérer
leurs équipes et la croissance personnelle des collaborateurs comme leur principale priorité.
Pour autant, ce type de leadership semble efficace pour contribuer à la performance
des entreprises, selon les recherches de V. Giolito et al. (2021) qui établissent un lien
entre servant leadership et une performance supérieure en termes de bénéfice et de
croissance des bénéfices. L'encadré suivant résume les caractéristiques de ce leadership.
Les six dimensions majeures du « servant leadership »
Bob Liden, l'un des experts mondiaux du servant leadership, a identifié les caractéristiques
majeures de ces managers :
- Une empathie àl'égard de leurs collaborateurs, même si ceux-ci sont affectés par des
événements personnels ;
- La délégation et l'autonomie offerte aux équipes ;
- Une forte dimension éthique, la capacité à choisir des solutions moralement acceptables ;
- La priorité accordée au développement des collaborateurs - les servant leaders aident
les salariés à progresser, à réussir dans le travail, et même dans la vie ;
- Une forte aptitude à conceptualiser problèmes et solutions ;
- Une préoccupation pour l'impact de l'entreprise sur son écosystème, sa communauté.
Source : Vincent Giolito, « Le servant leadership : un levier de management mais aussi de rentabilité
pour l'entreprise », Chroniques d'experts, Harvard Business Review France, 4 août 2020.

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