Les Carrés Rouge - L'essentiel de la théorie des organisations - 14e - 111

CHAPITRE 8 - L'École sociologique
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Directeur de recherche au CNRS et Directeur du cycle supérieur de sociologie de l'Institut d'études
politiques de Paris, Michel Crozier a enseigné plusieurs années à Harvard et à Nanterre. Avec
Erhard Friedberg, il élaborera la théorie de « l'acteur stratégique », théorie centrale de la sociologie
des organisations.
Il dirigera de nombreuses enquêtes, dans des administrations et des entreprises, et conduira de
nombreuses recherches sur la bureaucratie, le pouvoir, les zones d'incertitude, l'organisation en tant
que système, et le salarié comme acteur de l'action collective poursuivant des objectifs individuels.
Deux ouvrages de Michel Crozier sont considérés comme des œuvres fondatrices, d'une part, sur
la compréhension des phénomènes de pouvoir dans les organisations (Le phénomène bureaucratique)
et, d'autre part, sur l'analyse stratégique des systèmes humains (L'Acteur et le Système,
ouvrage en collaboration avec Erhard Friedberg).
■ L'analyse stratégique des organisations
Dans leur second ouvrage, Michel Crozier et Erhard Friedberg proposent un nouveau type d'analyse
sociologique : « l'analyse stratégique » des systèmes humains. Pour « l'analyse stratégique »,
l'homme ne subit pas passivement la pression de l'organisation, ni de l'École classique (taylorisme)
qui est seulement motivée par le gain, ni de l'École des relations humaines qui le fait réagir aux
bons « stimuli » du modèle comportementaliste. Bien au contraire, la sociologie des organisations
prend appui sur un individu qui est un acteur qui structure le champ dans lequel il évolue : l'organisation.
Il s'y inscrit avec un certain degré de liberté et de rationalité dans un contexte d'interdépendance.
Au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs externes,
l'analyse stratégique l'appréhende comme un construit humain.
Pour Michel Crozier et Erhard Friedberg, l'organisation ne s'impose pas de l'extérieur aux individus
et ne peut exister indépendamment des acteurs qui la construisent à travers des stratégies et des
jeux de pouvoir. Le concept de jeu fait partie de l'analyse stratégique qui est décrite par les auteurs
comme : « L'instrument essentiel de l'action organisée. Le jeu concilie la liberté et la contrainte. Le
joueur reste libre, mais doit, s'il veut gagner, adopter une stratégie rationnelle en fonction de la
nature du jeu et respecter les règles de celui-ci. Cela veut dire qu'il doit accepter, pour l'avancement
de ses intérêts, les contraintes qui lui sont imposées »(extrait de N.Aubert, Jean-Pierre Gruère, Kak
Jabes, Hervé Laroche, Sandra Michel, Management, PUF, Fondamental, spéc. p. 24).
L'analyse stratégique de l'organisation est bâtie sur les trois postulats de départ suivants :
- les individus n'acceptent pas d'être traités comme de simples moyens pour atteindre un but fixé
par l'organisation ;
- dans l'organisation, tous les acteurs jouissent d'une liberté relative. L'acteur mettra en œuvre
une stratégie propre, à travers des jeux de pouvoir, pour utiliser la marge de manœuvre relative

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