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Chapitre 4 * Les ressources humaines publiques
Enfin, la GPRH publique connaît des limites :
- la gestion des compétences s'avère difficile à mettre en œuvre par rapport
à l'identification des compétences ;
- la prévision des besoins est difficile dans un contexte en perpétuelle évolution
;
- la résistance au changement des agents est très variable et multifactorielle.
La
GRH publique est donc une fonction contingente et évolutive, soumise à
des variables nombreuses rendant difficiles les solutions « clef en mains ».
Le service public présente des valeurs spécifiques, ce qui souvent implique un
fort engagement du personnel, qui doit être mesuré à sa juste place. L'accomplissement
d'une mission de service public constitue à l'évidence pour les
agents publics le centre de gravité autour duquel doivent être organisées leurs
conditions de travail. La fonction publique a donc une culture professionnelle
qu'il faut intégrer, car il s'agit d'un facteur essentiel de cohésion, sur le fondement
de valeurs partagées. La vocation non lucrative des actions poursuivies
dans le secteur public est une dimension à prendre en compte, ce qui ne
signifie pas une sous-monétisation des personnes exerçant ces fonctions. La
DGAFP identifie ces valeurs par la réunion de 3 caractéristiques : une définition
explicite, un caractère universel, un caractère à la fois individuel et collectif (en
interaction). Elle en donne quelques illustrations, comme l'équité, l'engagement,
le respect, la détermination... Par ailleurs, elle insiste sur la nécessité de
co-construire les valeurs, afin qu'elle soient partagées et appliquées dans un
climat de confiance réciproque.
Enfin, il faut accepter que certaines réformes, si elles sont profondes, systémiques,
doivent être menées sur un temps long. Dans cette perspective, il
semble évident, en tout cas au juriste, que le statut ne constitue pas en soi
un facteur de blocage de la gestion des ressources humaines dans le secteur
public. Si le statut est parfois sous utilisé, c'est sans doute en raison de pratiques
trop « inertielles » : les routines étant difficiles à remettre en cause, ou
les décisions difficiles à prendre. Le degré de complexité de gestion de corps à
effectifs très nombreux doit aussi être pris en compte : il implique parfois des
considérations autant juridiques que politiques.
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