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Le concept de management public
- le commandement : savoir donner une impulsion à son service, animer
son « équipe » (notamment grâce à la concertation ; le « coaching » peut
être utilisé - cf. le « Guide du coaching professionnel dans la fonction
publique », DITP, 2021) ;
- le contrôle : notamment par la mise en place de procédures « qualité »,
mais possiblement aussi via l'évaluation des personnels ;
- la mise en place d'une « culture commune » ;
- le pilotage en mode « projet » : unir les compétences de différents services
et/ou agents (notamment grâce à la mise en place de « réseaux »),
et piloter les actions subséquentes (tout en étant au fait des risques spécifiques
induits par la motivation par projet : p. ex. le développement de
comportements en déconnexion avec les autres services) ;
- la prévision : anticiper sur les futurs projets portés par la structure (cf. infra).
La
fonction de manager public ou d'« encadrant » exige des capacités autant
relationnelles que techniques. Au-delà de ses compétences techniques, il doit
donc être un bon « communiquant » : tout au long du projet (lors des bilans
annuels, lors du début de chaque nouveau projet, lors de la diffusion du plan
annuel), il doit être en mesure de diffuser clairement, à l'ensemble des acteurs
(hiérarchie, agents, organisations syndicales), les enjeux clefs et de donner du
sens à la politique menée.
Le manager, en d'autres termes, va de plus en plus développer une management
collaboratif, basé sur des relations professionnelles plus horizontales
qu'auparavant, et de nature participative. Cela implique un certain abandon
de rigidités internes (ex. cloisonnement des services) et la mise en oeuvre de
relations plus interpersonnelles et coopératives (nécessitant une confiance accrue,
et donc plus d'autonomie des agents).
Le manager doit être en capacité d'inventer des formes de travail nouvelles, en
adaptation face aux circonstances ; on peut illustrer cela par le développement
du travail, « à distance ». En effet, tant le manager que nombre des membres
de son équipe voient le « bureau » se dématérialiser, rendant les opportunités
de rencontres, notamment de groupe, de plus en plus « diluées », dans le cadre
d'équipes qui deviennent « virtuelles ». Il faut donc développer de nouvelles
méthodes d'encadrement, et repenser la fonction. Il est dans cette perspective
porteur de la « débureaucratisation » ; celle-ci se concrétise cependant,
historiquement, a contrario, par une « mise en bureau » : nombre de services
de l'État qui intervenaient sur le terrain ont été supprimés ou transférés aux
collectivités territoriales, et l'État devient un gigantesque bureau. Les collecti23

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