Fonction Publique - Management public - 2e - 77

Chapitre 4 * Le contrôle et l'évaluation
Pour une théorie de l'inefficacité administrative
L'institutionnalisation de l'évaluation présente des risques très spécifiques dans l'administration publique,
du fait des cohortes parfois très nombreuses d'agents appartenant à un corps ou un cadre
d'emplois. Un écueil réside dans le découplage potentiel entre les exigences liées à la mesure de
l'évaluation, et l'absence éventuel de toute conséquence, engendrant un sentiment soit d'« impunité
» (pas de « sanction » en cas de non-réalisation des objectifs), soit d'injustice (pas d'effet de
carrière sensible d'une bonne évaluation) ; donc un effet négatif sur la satisfaction professionnelle.
Assez logiquement, la fonction publique consacre, du fait d'une forte imprégnation
hiérarchique, une évaluation classique, c'est-à-dire « top-down » :
c'est le chef direct qui est chargé d'évaluer ses subordonnés. Cela étant, la
conformation de cette évaluation a changé depuis une dizaine d'années en
France. Originellement, les agents ont fait l'objet d'une notation comportant
une note chiffrée ainsi qu'une appréciation littérale. Puis, on a introduit dans
le statut la notion d'évaluation, qui prend la forme aujourd'hui de l'appréciation
de la valeur professionnelle des agents, via un entretien professionnel
annuel, individuel, conduit par le supérieur hiérarchique direct. Il porte essentiellement
sur les résultats professionnels, la manière de servir, les objectifs à
atteindre, les acquis de l'expérience professionnelle, les besoins de formation
et les perspectives d'évolution professionnelle. Il donne lieu à un compte rendu,
qui va déterminer des évolutions en matière d'avancement d'échelon ou
au choix. L'entretien professionnel permet a priori d'individualiser la gestion
RH.
L'évaluation porte néanmoins en elle plusieurs difficultés ou facteurs de
risques : elle nécessite une formation de l'évaluateur, nécessite des moyens
(notamment humains, parce qu'elle est chronophage), doit se fonder sur des
critères précis, partagés et objectifs (des standards d'évaluation), doit être
équitable et doit déboucher sur des effets concrets.
L'évaluation à 360°
Pratiquée assez largement dans le secteur privé pour évaluer les managers, l'évaluation à 360° se développe
dans quelques administrations publiques (services centraux de l'État, ministère des Armées).
On peut la définir comme une évaluation « tous azimuts » de l'agent : par son supérieur hiérarchique,
ses collègues, ses subordonnés, voire les professionnels en relation avec lui. Les avantages supposés
de cette évaluation sont : une approche plus complète, un jugement plus objectif, et une meilleure
analyse, plus fine. Elle peut aussi présenter des inconvénients : elle est nécessairement lourde à
mettre en œuvre (elle ne doit donc concerner que des emplois « cibles ») ; le fait de faire participer
des « amateurs » de l'évaluation peut fausser les résultats.
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