Management public et gestion des ressources Il existe cinq familles de moyens : le temps, les crédits, les équipements, les hommes, les compétences. 3. La mise en relation du rôle confié et des réalisations doit être suivie Le « contrôle » doit permettre d’éviter les dérives. E. LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS ET LA GESTION PAR LES COMPÉTENCES NE VONT PAS SANS DIFFICULTÉS Ce n’est pas la panacée quelquefois annoncée 1. Il y a des problèmes conceptuels : Les modèles de compétences sont quelquefois trop figés, et insuffisamment tournés vers l’avenir. Ils n’identifient que des compétences faciles à mesurer et ils définissent davantage le profil des comportements appréciés par la direction que les performances requises dans le futur. Et des problèmes pratiques : – la gestion des compétences n’est toujours pas intégrée au quotidien de la gestion. L’encadrement ne la considère pas forcément comme une valeur ajoutée à l’organisation ; – elle s’intègre mal aux systèmes de performance. Les organisations développent une gestion des performances pour être évaluées sur leur production et leurs résultats (« outputs and results ») plutôt que sur leurs moyens (« inputs »). Or, la gestion des compétences relève des moyens. Comment privilégier à la fois les résultats et les moyens ? – enfin, le risque existe de voir émerger une nouvelle bureaucratie. 2. La méthode peut être appliquée de manière dogmatique La logique sous-jacente au management par objectifs est simple et a priori positive : il est bon de donner le pouvoir aux échelons subsidiaires. En outre, lorsque les projets ou métiers deviennent trop complexes, il est plus simple de s’entendre sur des objectifs et de laisser aux opérationnels le soin de s’organiser pour y parvenir. 58