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tion, en d’autres termes de mettre en place de manière accélérée une gestion par les objectifs sur toute la ligne hiérarchique. Le second intérêt réside dans le fait que, la LOLF étant construite autour de la notion de performance, il faut se préoccuper, plus que par le passé, de la nécessité d’assurer une meilleure reconnaissance des agents qui concourent à la performance.

§ 1. LA THÉORIE A. SAVOIR CE QUE L’ON PAIE

La théorie est de rendre cohérente la rémunération avec ce qu’on veut récompenser. Dans les organisations performantes modernes, les contributions majeures à rétribuer devraient être : 1. les résultats, 2. les initiatives prises ; 3. la coopération, le travail d’équipe. Dans la réalité, il y a souvent une distorsion entre ce que l’on veut récompenser et ce que l’on paie vraiment ou entre ce que l’on paie et ce qui est psychologiquement perçu par le bénéficiaire, ce qui explique que beaucoup de réorganisations n’aient pas donné les résultats attendus. En fait, les critères de rémunération majeurs pratiqués sont souvent le niveau du poste, le grade, le potentiel, la compétence.
B. L’INTÉRESSEMENT AUX RÉSULTATS

Pour motiver quelqu’un, il faudrait lui offrir, selon les experts, une récompense représentant au minimum 10 % du salaire annuel de base pour lier la rémunération à la performance.
1. Les règles de base

– ne pas lier le salaire au grade hiérarchique (ce qui veut dire diminuer le nombre de grades impactant le salaire), – rendre le système des primes compréhensible, – faire connaître les primes attribuées,
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