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Les outils du management public

2.

La mission Solidarité et intégration

Le bilan stratégique du programme 177 « prévention de l’exclusion » surprend par sa focalisation sur les indicateurs, sans remise en perspective plus générale et à plus long terme (ce qui, précisément, distingue le stratégique de l’opérationnel). Le responsable de programme détaille la méthode de construction des indicateurs et la mise en place de nouveaux dispositifs sans apporter d’éléments de réponse à une question simple : l’exclusion a-t-elle plutôt régressé/stagné/ reculé pendant l’exercice ou, plus justement, peut-on lire en 2007 la conﬁrmation ou l’inﬂéchissement d’une trajectoire pluriannuelle d’évolution de l’exclusion ? Comme dans beaucoup de rapport annuel de performances (RAP), le dispositif administratif devient une ﬁn en lui-même ; l’outil l’emporte sur l’objectif : la logique de moyens continue souvent de prévaloir.

Quant aux établissements publics, ils donnent encore quelquefois l’impression que la stratégie consiste à juxtaposer les missions qui sont les leurs.
C. LES LETTRES DE MISSION

Elles sont nécessaires pour traduire la stratégie arrêtée et à mettre en œuvre. Elles sont de plus en plus fréquentes. Mais, elles sont « trop rarement comprises comme constituant un contrat entre le ministre et le directeur »11. Certaines lettres sont rédigées par les directeurs eux-mêmes, puis soumises au ministre. S’agissant des objectifs proprement dits, ils sont souvent trop nombreux et peu hiérarchisés, trop précis ou au contraire trop flous. Un directeur peut ainsi se voir assigner des objectifs de gestion courante très ciblés et réducteurs au regard de sa mission, quand un autre n’a qu’un but stratégique très vague, tel que « préparer l’avenir » (sic). Certaines lettres reprennent les indicateurs de performance inscrits dans le projet de loi de finances, sans vérifier si ceux-ci sont pertinents à l’échelon de l’action du directeur (le directeur des routes n’est pas le seul responsable du nombre d’accidents sur les routes, par exemple). Les contrats d’objectifs et de performance souffrent des mêmes insuffisances.
11. Rapport d’étape sur la rémunération à la performance des directeurs d’administration centrale, Inspection générale des finances, 2007.

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