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chef », seul responsable, pour renforcer la contribution de tous au service. Dans une organisation par processus, plusieurs tâches, autrefois divisées, se trouvent rassemblées et confiées au même collaborateur. La rémunération doit évidemment être cohérente avec ces nouvelles valeurs.
4. Transformer les chefs : le « coach », le facilitateur
Il n’y a pas d’amélioration des processus sans évolution du rôle hiérarchique. D’où l’apparition de la notion de « coach » : le « facilitateur » est celui qui rend les autres capables de faire. Dans les faits, cela correspond à une simplification de la hiérarchie. L’organisation par processus conduit à mettre en place des équipes dont tous les joueurs sont compétents et savent ce qu’ils doivent faire : le capitaine n’a pas un rôle hiérarchique, mais stratégique, et le coach ne participe pas au jeu. Si les employés deviennent autonomes, cela signifie, tôt ou tard, la disparition de la moitié des postes de faux responsables. C’est l’administration au plus juste (les anglo-saxons disent « maigre » – « lean »3). L’organisation modèle ne ressemble plus à une pyramide géante : le sommet a été écrasé. Le nombre des cadres supérieurs et des directeurs a été fortement réduit.
§ 2. ET L’ADMINISTRATION FRANÇAISE ?
Elle est fondamentalement travaillée par les problèmes d’organisation, car sa hantise est l’organisation bureaucratique, souvent moquée, et moins lisible dans un monde interactif. L’administration réorganise ses organigrammes : la dernière grande crise de l’administration centrale fut une tentative avortée de réorganisation majeure du ministère des Finances (en 2000). La LOLF en 2001, la révision générale des politiques publiques en 2008, puis la Réate en 2010, affichent des ambitions substantielles. Au-delà des organigrammes, la problématique est celle de la lisibilité des politiques publiques et leur gestion opérationnelle (avec les notions de programme, de BOP, de dialogue de gestion).
3. Le ministère du Budget (la DGME) utilise l’expression depuis l’automne 2007.
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