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publique d'investissement ou de la Caisse des dépôts et
consignations dans le cadre de son mandat) ;
- 3. l'application concrète et quotidienne des choix précédents et
de la réglementation qui englobent une infinité de microdécisions
au quotidien (le « day-to-day business » du monde
des affaires), du très général (actualisation d'une grille de
tarifs ou d'imposition) ou très territorial (choix d'implantation
précis d'une zone d'activité économique ou engagement
de la rénovation énergétique d'un bâtiment public) ;
- 4. la réalisation d'un choix entraînant des conséquences bornées
à un individu ou une organisation, qui ne sont pas totalement
automatiques (comme la délivrance d'un titre ou
d'une aide sociale). Il en va ainsi du processus de nomination
des agents publics, des réponses à des demandes individuelles
de citoyens (par ex., attribution d'un permis de
construire), d'une entreprise ou d'une association (par ex.,
attribution d'une subvention ou à l'inverse amende, voire
dissolution).
Si cette distinction se recoupe avec les catégories d'actes
administratifs unilatéraux en droit public, les deux premières
catégories qui constituent des actes réglementaires nécessitent
d'entourer la décision de conseils avisés pour la rendre pertinente
et adaptée. Schématiquement, ces conseils recouvrent
quatre dimensions :
- la prise en compte de la doctrine administrativo-politique,
englobant à la fois le respect de la ligne du gouvernement
et des choix répétés de l'Administration (par ex., doctrine
de sécurité et de défense) ;
- l'intégration de l'ensemble des questions techniques nécessitant
le recours à une multiplicité d'expertises (juridique,
économique, sociale, technologique...) ;
- la consultation de nombreuses parties prenantes voulant exprimer
un avis préalable à une décision, sous une forme de
consultation informelle (par ex., de fédérations professionnelles)
ou organisée (États généraux de la Justice ou de
l'Information) ;
- la compréhension des besoins exprimés par les équipes qui
auront la charge de mettre en œuvre la décision et pouvant
partager des recommandations sur les conditions d'atteinte
de l'impact et les facteurs clés de succès de la faisabilité opérationnelle
du projet.
B. La décision d'un dirigeant public se distingue
fortement de celle d'un manager
privé
La décision d'un dirigeant d'une organisation privée, et
notamment d'une entreprise, s'appuie sur des fondamentaux
différents d'une organisation publique. Le rationnel n'est pas
l'horizon souvent évoqué (long terme versus court terme) car
de nombreuses décisions ou non-décisions publiques peuvent
être court termistes, mais porte sur l'objectif intrinsèque du
projet : servir un intérêt général et non pas une perspective
de profit liée à l'organisation. Ainsi, ce qui facilite la décision
d'un dirigeant privé est une claire vision du champ concur54
rentiel,
des stratégies possibles des acteurs concurrents, la
perspective chiffrée du gain potentiel et la faisabilité réelle de
celle-ci. Une décision n'est pas « bonne intrinsèquement »,
elle est bonne si elle est bien préparée, bien exécutée et produit
les effets escomptés.
La décision publique est souvent idéalisée. Elle doit obéir
à un impératif moral : servir l'intérêt général et non pas la
somme d'intérêts particuliers. Elle répond à des règles de
droit particulièrement encadrées car elle a une dimension normative
qui s'appliquera à tous (respect de la hiérarchie des
normes et de la jurisprudence, respect des processus impliquant
des consultations de comités ou le vote d'un texte au
Parlement, contraintes de forme...). Elle respecte enfin des
principes (neutralité, égalité, laïcité, continuité et mutabilité
du service public).
Elle se distingue fortement en cela de la décision d'une organisation
privée, entreprise ou association, qui, par nature, sert
les intérêts de l'organisation elle-même, et est parfois totalement
exempte de formalisme, si elle ne nécessite pas de passage
dans les instances statutaires - une décision du comité
de direction peut être exécutée par mail. Et si elle respecte
la charte éthique de l'entreprise ou les principes de « bonne
gouvernance », elle n'est pas corsetée dans un ensemble de
règles facilitant au contraire sa souplesse. C'est au contraire
cette agilité qui est idéalisée dans les entreprises privées, via les
« coups de génie » des entrepreneurs, les « virages stratégiques
des présidents » ou « les intuitions fondées sur l'expérience
ou sur l'instinct ». La recherche en science de gestion n'a pas
toujours réussi à la modéliser mais lui prête justement ces
qualités : le dirigeant « prend conscience du double jeu de la
décision qui simplifie, ferme des voies, mais ouvre conjointement
des futurs possibles et de nouvelles complexités. II lutte
contre le hasard en cherchant l'information mais profite des
occasions que celui-ci lui offre. II fait l'expérience des seuils,
des bifurcations, des points de non-retour ou de catastrophe
à partir desquels l'action le conduit ailleurs et le contraint à
réagencer son projet. II a tôt fait de se rendre compte que
l'action mûrement réfléchie échappe immédiatement à ses
intentions, sans l'amener à condamner l'action, la réflexion
ou l'interaction sociale 7
».
Un objet intéressant de comparaison en miroir porte sur
les décisions d'investissement. Lorsqu'une entreprise souhaite
prendre une participation dans une autre entreprise, elle
se fonde sur une série de critères économiques rationnels
(potentiel de création de valeur par l'augmentation des ventes
ou la rationalisation des coûts) tempérés par la vision de la
capacité opérationnelle à réaliser une fusion et intégrer réellement
des activités, dans le respect de la culture des organisations
concernées. Un rapprochement entre deux opérateurs
publics, les investissements de l'Agence des participations de
l'État dans une entreprise publique ou l'entrée de la Banque
7 A.-C. Martinet, « Stratégie et pensée complexe », Revue française de gestion 2006,
n° 1, vol. 160, p. 32
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