Revue - Revue du droit public et de la science politique en France et à l'étranger 1-2024 - 80

Dossier
exploser dès lors qu'il est question de recours par l'État aux
cabinets de conseil : le mimétisme.
La tension entre imitation et innovation est centrale dans le
secteur du conseil 229
duit est au cœur de la relation de pouvoir entre les consultants
et leurs clients 230
ticulièrement en stratégie - sont « intimement liés » 231
modes managériales 232
. Le rapport à l'incertitude qu'elle pro.
D'une part, les cabinets de conseil - par.
Ils participent à toutes les étapes
- et même de leur remise en
cause 234
de l'organisation cliente et pour stimuler son anxiété 241
l'addiction 243
2. Raisons
aux
de leur invention, de leur diffusion - « mise en acceptabilité
», « échange économique sur le marché des méthodes »,
« intégration de la méthode » 233
. D'autre part, la désirabilité du recours aux consultants
semble, en bonne partie 235
, fondée sur l'institutionnali.
À cet
de la bonne applicasation
du mimétisme au travers du benchmarking, qui est central
à l'heure du gouvernement par la performance 236
égard, on peut d'ailleurs s'inquiéter 237
tion de l'obligation de destruction des données confiées par
l'administration, dans le mois suivant leur restitution « sans
délai » auprès d'icelle 238
des pratiques 239
.
En bref, les cabinets de conseil disposent d'un « pouvoir informationnel
qui est autant un pouvoir de maîtrise de données
spécifiques qu'un pouvoir de diffusion de croyances » 240
pouvoir est mis en œuvre à la fois pour réduire l'incertitude
et ce
229 Rappr. W. W. Powell, « The Iron Cage Revisited : Institutional Isomorphism and
Collective Rationality in Organizational Fields », American Sociological Review
avr. 1983, vol. 48, n° 2, p. 147 et s.
230 V. Boussard, « Les consultants au cœur des interdépendances de l'espace de la
gestion », Cahiers internationaux de sociologie 2009/1, n° 126, § 27-28.
231 Traduction personnelle de R. Fincham, T. Clark, « Preface : Management
Consultancy : Issues, Perspectives, and Agendas », International Studies of
Management & Organization 2002-2003, vol. 32, n° 4, p. 7.
232 Sur la définition desquelles, v. E. Abrahamson, « Management fashion »,
Academy of Management Review, 1996, vol. 21, n° 1, p. 257 : « A relatively
transitory collective belief, disseminated by management fashion setters, that a
management technique leads rational management progress ».
233 C. Midler, « Logique de la mode managériale », Gérer et comprendre - Annales
des mines juin 1986, n° 3, p. 76 et 82.
234 R. Zerbib, « La stratégie d'influence des multinationales du conseil en stratégie
pour imposer leur offre sur les marchés », Revue internationale d'intelligence
économique 2012/1, vol. 4, § 27 : « Les cabinets s'efforcent de discréditer les
pratiques institutionnalisées (ou en phase de l'être) afin de créer un espace vacant
pour l'implantation de leur dispositif ».
235 IGF 2023, annexe VI, p. 8 : « Les nombreux entretiens menés par la mission
concernant les raisons du recours aux cabinets de conseils suggèrent que leur
capacité à opérer des comparaisons internationales (benchmark) sur des données
qu'ils sont les seuls à posséder constitue un élément clé de leur modèle
d'affaires ».
236 P. Bezes, « Le nouveau phénomène bureaucratique. Le gouvernement par la
performance entre bureaucratisation, marché et politique », RFSP 2020/1,
vol. 70, § 19.
237 Ce que fait l'IGF 2023, annexe VI, p. 8. V. aussi, rapp. Assassi, p. 224.
238 DITP, Accord-cadre relatif à la réalisation de prestations de conseil en stratégie,
en cadrage et conduite de projets et en efficacité opérationnelle, juill. 2022,
CCAP, p. 14. La proposition de loi Assassi généralise et raffermit cette obligation
(art. 17).
239 O. Babeau, « Les pratiques transgressives des consultants au service de la fabrique
de la stratégie », Revue française de gestion 2007/5, n° 174, spéc. § 26 (« Une
chose à propos de laquelle les clients, à travers nos entretiens, semblent assez
unanimes : il y a toujours une certaine divulgation de l'information que l'on
donne aux consultants. Cela fait structurellement partie, pourrait-on dire, des
données entrant en compte dans le recours à ce genre de prestation ».) et § 42
(« Peut-être ne serait-il pas faux de voir d'ailleurs dans ce " savoir transgresser
raisonnablement " une des principales compétences du bon consultant »).
240 P. Lascoumes et D. Lorrain, « Trous noirs du pouvoir. Les intermédiaires de
l'action publique », Sociologie du travail 2007, vol. 49, n° 1, § 26.
, tant elle semble contraire à la réalité
Le choix pour l'État de recourir à un cabinet de conseil doit
aussi évidemment être envisagé à partir des raisons qui y président.
Elles sont relativement standardisées - au point de
constituer un nouvel usage potentiel de l'acronyme PPP 245
-
et, de manière intéressante, ne recoupent apparemment
qu'en partie celles que présente la littérature généraliste sur
l'externalisation. Elles tiennent au bénéfice de ressources
humaines complémentaires, à l'accès à un savoir spécifique
et à l'éclairage d'un point de vue extérieur et indépendant 246
.
La première de ces raisons n'en est pas vraiment une ou, plus
exactement, il convient de la reformuler. Par hypothèse, un
choix d'allocation de ressources tend... à bénéficier de ressources.
La question est donc : pour quelle(s) raison(s) choisir
le bénéfice de ressources externes plutôt que de ressources
internes ? On voit mal ce qui pourrait se cacher derrière cette
justification tautologique, sinon les raisons les plus classiques
de l'externalisation - obtenir un service au meilleur coût à
qualité constante et se recentrer sur son cœur de métier -
dont il semble simplement postulé qu'elles sont valides. Cette
absence de « doctrine » - le caractère régalien du domaine
d'intervention doit-il être pris en compte, par exemple ? -
a été critiquée tant, d'ailleurs, pour le recours aux conseils
extérieurs 247
réinternalisation 248
qu'en ce qui concerne la récente dynamique de
.
L'accès à une compétence, une ressource ou une technologie
spécifique est une raison habituelle de l'externalisation, qui
prend toutefois ici une importance particulière. Dans le cas
des cabinets spécialisés, notamment en matière de systèmes
d'information, cela se comprend bien. Pour les cabinets généralistes
de conseil en management ou en stratégie - et outre
241 V. A. Sturdy, « The consultancy process - an insecure business », Journal of
Management Studies 1997, 34/3, p. 408.
242 Rappr. J. Gadrey, « La modernisation des services professionnels. Rationalisation
industrielle ou rationalisation professionnelle ? », Revue française de sociologie
1994, 35-2, p. 181-183.
243 Le terme est proposé par A. Sturdy, I. Kirkpatrick, N. Reguera, A. Blanco-Oliver
et G. Veronesi, « The management consultancy effect : Demand inflation and
its consequences in the sourcing of external knowledge », Public Administration
2022, vol. 100, n° 3, p. 491.
244 Rapp. Assassi, spéc. p. 89 et 132.
245 I. Kirkpatrick, A. J. Sturdy, N. Reguera Alvarado, A. Blanco-Oliver et
G. Veronesi, « The impact of management consultants on public service efficiency
», Policy & Politics 2019, vol. 47, n° 1, p. 80 : « Overall, advocates of
consulting use claim that it potentially benefits clients through a combination
of people (access to specialist skills), process (knowledge on how to approach
a task) and perspective (offering an independent, expert or innovative view) ».
246 Circ. Castex, p. 1 ; v. aussi Cour des comptes européenne, rapp. spécial n° 17,
2022, La Commission européenne et les consultants externes. Une gestion perfectible,
p. 7.
247 Cour des comptes 2023, p. 46 et s., spéc. p. 65 à propos de la circulaire Castex :
« Ces éléments devront être complétés par des mesures de fond et de procédure,
sauf à prendre le risque que la maîtrise du recours aux cabinets de conseil ne
se résume in fine à la mise en œuvre d'une mesure de réduction budgétaire, à
l'image de la diminution de 15 % décidée en 2022 ».
248 IGF 2023, annexe V, p. 12.
, mise à jour par le rapport Assassi 244
, afin
qu'elle ait à nouveau besoin d'une solution - temporaire -
de réduction d'incertitude 242
. De là nait la dépendance, voire
.
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