Centraliens - N°629 - La revue des Arts et Manufactures - Octobre/Novembre 2013 - 17

luxe, la french touch nous va si bien !

rer avec environ la moitié de ce chiffre pour
les produits de luxe tels que les montres et les
cosmétiques. En même temps, la barre de ce
qui constitue le luxe continue à s'élever car
des consommateurs de plus en plus sophistiqués demandent le meilleur en toute chose.
Un exemple simple est la demande de sièges
en cuir Poltrona Frau dans les Bugatti et les
Maserati.
La technologie joue certainement également un
rôle, et pas uniquement en termes de présence
sur Internet et d'achats en ligne. De fait, elle s'est
étendue bien au-delà du numérique : de nouvelles matières premières, tels que les biomatériaux et les plastiques à forte densité, sont explorées par des maisons de mode comme Gucci.
Et travailler avec ces matières est susceptible
de demander des compétences que de nombreux prestataires actuels n'ont simplement pas.
Clairement, embaucher quelques diplômés en
informatique ne suffira plus.
Enfin, il y a l'élément du temps. Avec le
rythme rapide du monde actuel, les consommateurs et les entreprises accordent une
grande valeur au gain de temps. Une volatilité croissante augmente la valeur de l'agilité
et incite à réexaminer les anciennes manières
de faire les choses.
Pour toutes ces raisons - un monde plus
volatil, l'importance croissante de l'échelle,
les nouvelles compétences nécessaires pour
réussir à se développer dans de nouveaux
territoires, le rôle plus important de la technologie et des contraintes de temps plus prégnantes - il est essentiel pour les entreprises
du luxe de s'ouvrir davantage aux partenariats
de toutes sortes et d'envisager avec attention
la manière dont elles pourraient commencer
à concevoir et construire leurs propres écosystèmes du luxe.

Remplacer le contrôle
par l'opportunité
Nous pensons que les marques de luxe ne
pourront bientôt plus s'appuyer uniquement
sur les produits et le capital de marque. Elles
devront être capables de choisir, entretenir
et gérer les bons partenariats dans un écosystème d'acteurs engagés. Toutefois, de
nombreux dirigeants de marques de luxe
sont loin d'être prêts à bouger en ce sens -
et cela ne signifie pas qu'ils n'ont pas encore
compris cette évolution. C'est plutôt parce
qu'ils tiennent fermement à contrôler leurs
marques. Conscients des histoires regrettables d'entreprises du luxe dont les valeurs
de marque ont été diluées lorsqu'elles ont
trop abandonné leur contrôle, les irréductibles ont du mal à envisager des bénéfices
bien plus importants que ce qu'ils pensent
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devoir abandonner. Ils résistent aux changements culturels nécessaires pour passer
à des modèles de partenariat. Et très peu
d'entre eux sont préparés aux changements
des processus et à la revalorisation des compétences dont ils auraient besoin pour réussir avec le modèle alternatif.
Ce « crédo du contrôle » est presque toujours dominant, même quand ces entreprises réalisent des acquisitions. L'accent
mis sur le contrôle se traduit habituellement
par une homogénéité culturelle ou par la
séparation de la marque rachetée afin de
maintenir la différence de chaque marque
plutôt que par l'apport de sang nouveau et
de nouvelles idées - encore une fois en limitant les synergies utiles ou le transfert de
nouvelles compétences.
La bonne nouvelle est qu'une poignée de
grandes marques de luxe voient la valeur
d'une approche en écosystème et qu'elles
commencent donc résolument à l'expérimenter. Par exemple, le fabricant d'équipement audio haut-de-gamme Bang & Olufsen
s'est associé à Lutron Electronics dans une
entreprise imaginative de création d'ambiances lumineuses et sonores attrayantes.
Giorgio Armani et PPR utilisent maintenant
le site yoox.com du Groupe YOOX pour
gérer nombre de leurs sites d'achats en ligne
(voir Figure 3). Et les maisons Richemont et
Ralph Lauren ont établi une coentreprise à
long terme couronnée de succès - dans laquelle chaque associé possède une part égale
- pour concevoir et créer des montres valant
jusqu'à 27 000 $ ainsi que des bijoux de luxe.
La coentreprise conçoit, développe, fabrique
et distribue les produits au travers des boutiques Ralph Lauren et d'autres distributeurs
indépendants haut-de-gamme de joaillerie et de montres de luxe. C'est la première
coentreprise du genre pour Richemont
avec un designer de mode et la première
incursion de Ralph Lauren dans le secteur de la haute joaillerie et des montres
de luxe.
La coentreprise semble être un succès :
non seulement la nouvelle entreprise a crû
rapidement, avec des revenus annuels de
plus de 100 millions de $, mais la moitié
au moins de ses clients sont de nouveaux
clients pour Ralph Lauren. Le partenariat
a aidé Richemont et Ralph Lauren à dépasser les arbitrages typiques des accords
de licence traditionnels, dans lesquels la
marque de luxe a souvent l'impression que
le fabricant ne réussit pas à maintenir les
standards de qualité nécessaires à soutenir
la marque, alors que le fabricant s'attend à
ce que la marque de luxe prenne l'entière

YOOX gère le commerce électronique
d'Armani de bout en bout

Le partenariat offre des bénéfices tangibles
aux deux entreprises
Bénéfices pour Armani : meilleure pénétration
en ligne que celle de ses pairs1

Figure 3 : Armani reçoit des bénéfices tangibles
du partenariat avec le Groupe YOOX
1. Les entreprises du groupe de pairs comprennent
Hermès, Marc Jacobs, Calvin Klein, Hugo Boss,
Donna Karan, Paul Smith, Belstaff et Eres
Source : Analyse BCG

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