Centraliens - N°629 - La revue des Arts et Manufactures - Octobre/Novembre 2013 - 18

Dossier

responsabilité de la commercialisation du
produit.
Honnêtement, toutefois, il est trop tôt
pour dire si une compagnie de luxe ou un
partenariat personnifie parfaitement le
modèle de l'écosystème. Néanmoins, les
fabricants qui sont déjà ouverts à la collaboration et l'intégration avec d'autres -
tels que le Groupe Luxottica dont l'activité
principale implique des accords de licence
avec des tiers - sont préparés à la réussite.
Le BCG anticipe que la proportion des
marques de luxe dans le monde qui sont
étroitement contrôlées par une seule
entreprise diminuera, passant d'environ
80 % aujourd'hui à environ 60 % dans dix
ans. Les autres sont susceptibles soit d'être
dirigées ou influencées par un partenaire
leader en ligne ou via une extension de
marque, soit se focaliseront sur le développement d'un marché dans une géographie
spécifique. Nous sommes certains qu'il y
aura de fait beaucoup plus de partenariats
et beaucoup plus d'expérimentations dans
de nouveaux territoires, comme celle décrite plus haut.

Comment créer
un écosystème solide
Passer à une approche en écosystème est
moins une rupture qu'une progression. Aucun processus d'activité ou élément organisationnel ne doit être entièrement repensé ;
tout dépend de l'endroit dans la chaîne de
valeur où un partenariat peut avoir l'impact
le plus fort - par exemple dans la conception
des produits, la production, le canal de distribution ou l'activité en ligne (voir l'encadré
« Les avantages d'un écosystème »).

Les avantages
d'un écosystème
Le BCG a identifié plusieurs facteurs pouvant aider les marques de luxe à maîtriser le
concept d'un écosystème du luxe.
Toujours donner la première place aux
intérêts des clients. Rester vigilants sur la
manière dont les clients veulent s'engager
et interagir, dont ils pourraient prendre le
contrôle de votre marque - consciemment ou
non - et sur ce qu'ils semblent attendre sur le
long terme.
Connaître votre organisation. Assurez-vous
de vous familiariser non seulement avec les
forces et les capacités de votre entreprise,
mais aussi avec ses limites et avec les capacités
et attributs culturels dont elle a besoin pour

réussir. Par cette connaissance, vous pourrez
réaliser une évaluation claire des écarts de
performance.
Apprendre et développer de fortes capacités à évaluer des partenaires potentiels.
Rester ouvert d'esprit sur les types de partenaires est crucial, mais définir et utiliser des
critères d'évaluation clairs et cohérents est
tout aussi essentiel.
Définir des règles claires de travail et de
fonctionnement dans un écosystème. Développer et communiquer des règles de gouvernance et des spécifications sur l'apport mutuel entre partenaires. Il est important d'être
sans équivoque sur ce qui ne pourra jamais
changer et sur ce qui pourrait bénéficier de la
créativité d'un partenaire.
Définir une culture d'ouverture. En externe,
traiter vos partenaires dans l'écosystème
comme des membres à part entière de votre
équipe. En interne, trouver des moyens de
communiquer l'idée que le contrôle et l'ouverture peuvent coexister. Récompenser les
dirigeants qui prouvent qu'ils acceptent et
encouragent les deux dimensions.
Partager personnellement les idées et les
connaissances entre les partenaires. Ne pas
compter uniquement sur la visioconférence
et l'e-mail. Co-localiser les professionnels clés
où et quand cela peut se faire.
Construire des relations de confiance à
long terme. Construire une confiance solide
dans chaque marque, dans les partenariats et
dans le modèle de collaboration aidera tous
les partenaires à agir pour le bien de tout
l'écosystème.
Aligner autant que possible les perspectives
de gain. Si un alignement total est impossible,
au moins reconnaître les perspectives de gain
divergentes ainsi que les conflits d'intérêts
potentiels et les traiter.
Prendre des risques contrôlés. Lancer un
ensemble d'expérimentations d'écosystèmes.
Piloter les nouveaux produits et services, les
tester de manière rigoureuse et tirer les leçons
des échecs comme des réussites.
Les partenariats en soi ne nécessitent pas de
changements organisationnels réels, bien entendu. Mais ils sont susceptibles de conduire
à des structures d'organisation plus plates au
fur et à mesure que les entreprises du luxe
externalisent et confèrent l'autorité nécessaire à des cadres gérant les relations avec les
partenaires. Mais les accords de partenariat

Centraliens no629 [octobre/novembre 201
3]

Centraliens - N°629 - La revue des Arts et Manufactures - Octobre/Novembre 2013

Table des matières de la publication Centraliens - N°629 - La revue des Arts et Manufactures - Octobre/Novembre 2013