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du dirigeant L’ambivalence Idées clés innovantes et créatives. les parties prenantes. ont l’effet inverse. • Évaluer à la fois les bénéfices et les inconvénients potentiels d’une situation stimule le processus organisationnel de recherche de solutions et engendre des réponses • En examinant des perspectives divergentes, le dirigeant réduit les frictions avec à bien répondre au défi stratégique. Les positions trop nuancées et timorées • Seules des évaluations fortement positives et négatives prédisposent l’organisation En entreprise, comme ailleurs, le terme d’“ambivalence”, entendu comme équivalent d’indécision et de faiblesse, est généralement connoté négativement. L’étude de Nils Plambeck et Klaus Weber prouve pourtant qu’ambivalence n’est pas systématiquement synonyme d’ambiguïté ou de confusion. Les chercheurs ont en effet découvert que lorsqu’un chef d’entreprise évalue une question stratégique en analysant à la fois les dangers et les opportunités qu’elle présente, l’entreprise a tendance à prendre de meilleures décisions que s’il fournit un jugement univoque (positif ou négatif). M LES SITUATIONS AMBIVALENTES SONT SOURCES DE STIMULATION Les dirigeants classent généralement les défis stratégiques en deux catégories : positifs et négatifs. Mais cette méthode est constamment perturbée par des phénomènes dont il est difficile de savoir s’ils sont plutôt prometteurs ou menaçants. Dès lors, pour Nils Plambeck, la solution ne se trouve pas dans une réponse spécifique, mais dans des initiatives multidimensionnelles. Ainsi, l’ambivalence du dirigeant n’impulse pas seulement le mouvement, elle provoque surtout l’analyse plus poussée d’un problème et la prise en compte d’un éventail plus grand de solutions. Cet élargissement des perspectives est aussi le résultat d’une “excitation émotionnelle”, causée par toute situation inédite et à l’issue incertaine. Cette excitation accroît l’énergie et la motivation du dirigeant. Pour répondre à tous les aspects du problème, le dirigeant consulte plus de personnes et de départements que d’ordinaire, ce qui bénéficie à la dynamique organisationnelle. “Le processus de recherche et de consolidation du consensus est plus participatif. Ainsi, chacun s’approprie et se sent plus responsable des décisions du groupe. Leur mise en œuvre est alors facilitée par l’implication accrue de tous”, explique Nils Plambeck. DES SOLUTIONS ORGANISATIONNELLES FÉDÉRATRICES, TOLÉRANTES ET CRÉATIVES Les principaux bénéfices d’un jugement ambivalent sont de deux natures : un plus grand engagement des membres de l’organisation et moins de frictions. Le premier avantage réside dans le fait que tous les membres de l’organisation ayant un avis pertinent ont l’occasion de présenter leur idée à la direction. Le second avantage est issu de la capacité du dirigeant à rallier à sa position les différentes parties prenantes. Dans le cas de l’élargissement de l’UE, par exemple, le département marketing peut entrevoir de nouvelles opportunités, tandis que le département production peut craindre Nils Plambeck BIOGRAPHIE Nils Plambeck a rejoint HEC Paris en 2004 comme professeur assistant au département de stratégie et politique d’entreprise. Il est titulaire d’un doctorat de l’Université de Hambourg. Ses recherches portent sur la cognition managériale et organisationnelle, la prise de décision et l’apprentissage organisationnel. Syntec Conseil en Management* a décerné à “CEO Ambivalence and Responses to Strategic Issues” le prix du meilleur article 2009 dans la catégorie management, ressources humaines et organisations. avril-mai 2009 • recherche@hec III http://www.hec.fr/Professeurs/Liste-alphabetique/Plambeck

Table des matières de la publication recherche@hec - n°8

Couverture & Sommaire
Dernières recherches sur la crise financière
L’ambivalence du dirigeant
Gestion des stocks et performance financière
Cash ou actions: quel est le signal envoyé au marché ?

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